С баста 2016 года в Связь-Банке основы действовать новая розничная политика. О том, почему так существенно быть кредитной организацией с человеческим анфас и зачем нужна новая политика при намечающейся продаже жестянка, Банки.ру рассказали заместитель правления Связь-Банка Сережа МАЛЫШЕВ, директор центра развития небольшого и микробизнеса Михаил КАЧАЛКИН и директор департамента торговель и обслуживания клиентов Антон АНИЩЕНКО.

— Какой-никакие принципиально новые постулаты охватывает новая розничная стратегия Ассоциация-Банка?

Сергей Малышев: Бульон, что мы сделали в истоке работы над стратегией, — договорились о наших принципах, когда хотите, составили код ДНК нашей установки: «Какие мы?», «Как я работаем?», «Во что веруем и чем отличаемся?». Теперь в Ассоциация-Банке все начинается с покупателя, подчинено его интересам и исключительно им оценивается. Наша главная цель — создавать ценность для покупателя, делать его счастливее.

Для нас будто для руководителей розницы и небольшого и микробизнеса существует три варианта клиентов: внешние клиенты (физлица и юрлица), акционеры и наши работники во «фронте» — те, который непосредственно работает с людьми. Для любого из них мы в головном кабинете являемся сервисной организацией, делаем ценность. Конечно, у этих покупателей разные приоритеты, но наша политика должна учитывать их все. Эти решения, которые мы встречаем, продукты и услуги, которые бросаем, должны одновременно приносить выгоду всем трем видам покупателей — только тогда мы станем успешны.

Когда обсуждаем новый работа, например, первый вопрос — какой-никакую боль клиента он «постановляет»? Второй — какова ценность для пришли? Третий — насколько он прост в торгу и оформлении для нашего работника, сколько он заработает, желая продать этот продукт?

Пожалуй, работник даже имеет приоритет. Я начистую убежден, что только безоблачный сотрудник может сделать блаженным клиента. И начинать надо с работника.

Если мы говорим для акционера, то моя цель как руководителя бизнес направленности — обеспечить возврат на состояние (ROE) выше среднерыночного и построить доходную и устойчивую бизнес-модель, увеличивающую капитализацию банка.

Цитата

Ссуда составляла более 80% нашего ранца и формировала основной доход. Данный доход крайне чувствителен к прибыльному риску, и сейчас мы перестраиваем нашу с тобой бизнес-модель. Уже полгода наши основные выдачи приводятся на высокомаржинальные кредиты — машину и «потребы». Еще в конце 3 квартала 2016 года узкопотребительские кредиты без учета машину в деньгах составляли 15% абсолютно всех выдач банка, сейчас — больше 55%. Мы также «доводим до ума» нашу с тобой кредитную карту и овердрафт. Еще одно главнейшее направление — рост комиссионного дохода. В совершенстве сеть должна окупать хозяйка себя на 100% за кредит «комиссионки». Это делает нас «антихрупкими» в случае потрясений в рынках и в экономике.

Антон Анищенко: Посредственный чек по ипотеке в нашем банке сочиняет 2,3 миллиона рублей, а после потребкредиту — уже около 400 тыщ рублей. Тем не меньше в январе 2017 года я выдали в 2,5—3 раза более потребкредитов, чем в январе 2016-го. Больше того, мы почти никак не видели сезонного спада спроса в кредиты в этом январе, а минувший март был существенно скорее декабря, традиционно пикового месяца. Вырастать нам помогает и рефинансирование кредитов физлиц, что мы запустили в ноябре 2016 года, и больше точечная работа с рисками (я уменьшили процент отказов до 40—50%), и пуск централизованной системы принятия решений, дозволяющей оперативнее выдавать займы. До баста года 100% наших покупателей будут иметь предодобренные пластиковые лимиты, а клиенты «с улицы» станут получать решение по кредиту в режиме онлайн, экстремум за 10 минут безо явки в офис.

С. М.: Особенно оперативность «критична» в отношении автокредитов. Будто кредитор ты либо отвечаешь человеку «да», покуда он непосредственно в автосалоне, либо ты не в бизнесе.

Сережа Малышев

— А каких итогов в цифрах хотите достичь за кредит внедрения новой стратегии?

С. М.: Будто я уже говорил, мы сконцентрируемся на потребительских кредитах и автокредитах. Расчитываем увеличить за счет них отдельный портфель как минимум в 2,5 раза за два года. В потребкредитовании у нас фокус-покус на скорость и качество абонентного взаимодействия, клиентские впечатления — я уже научились принимать заключение по потенциальному заемщику «с улицы» в движение пяти минут. При этом после стандартным ставкам, и это никак не экспресс-кредит.

А. А.: Тем никак не менее мы намерены сберечь свои позиции на залоговом рынке. Сейчас мы входим в топот-10 ипотечных банков после объему ипотечного портфеля.

С. М.: Еще я запустили новые страховые продукты: вкладывательное страхование жизни, имущества, страховку мушан, выезжающих за рубеж, возврат налогов и многочисленное другое. Доля кредитного страхования промеж наших комиссионных доходов должна полно достигнуть 35%. Задача — в движение года удвоить наши комиссионное вознаграждение доходы.

Мы не наступили делать революцию. Мы составить команду, которая понемногу регулярно обманывает улучшения. Много улучшений, огромных и маленьких, но каждый сутки.

— Ранее вы фокусировались более на ипотеке, теперь — в высокомаржинальных кредитах. Это будто-то повлияет на результативность, количество продуктов, которое вы в обычном продаете на одного работника?

А. А.: Конечно. Сейчас мы отыскиваемся в процессе изменения штатного расписания. К примеру, стандартный клиентский менеджер в кабинете нашего банка продает распорядка 40—50 продуктов ежемесячно. Сие крайне мало. Мы многочисленное делаем для повышения торговель на одного сотрудника.

— И в сколько раз вы желание хотели повысить эту планку в обозримом будущем?

С. М.: У меня есть опыт увеличения эффективности продаж сотрудников в восемь раз в пересчете продуктов в один день. Мы навещены на то, чтобы высадить с людей непрофильные функции, высвободить им время в дополнительные продажи, максимально адаптировать и ускорить процедуры при торгу и оформлении. Это и есть часть концепции «работники жестянка как его клиенты». К примеру, мы сейчас внедряем новую фронт-порядок. Она помогла сократить момент открытия счета более чем в два раза. Допустим, этот же вклад у нас теперь же можно оформить за 7 минут против 20 исполнятся еще пару месяцев обратно.

А. А.: Тут нужно также смыслить, что продажа страхового «пакета» брать в долг в среднем три минуты, а непростого инвестиционного продукта — до двух часов. У нас скоро много новых предложений от вероятных партнеров. В зависимости от этих соглашений, которые мы выводим, а также спроса на любой продукт и его доходности, я будем постепенно дополнять продуктовую линейку жестянка, закрывать больше потребностей покупателя и давать возможность больше заслужить нашим сотрудникам.

Цитата

Миша Качалкин: Мы очень основательно подходим к выбору партнеров, когда речь идет о кросс-торговлях небанковских продуктов и сервисов.

Без того, перед включением нового продукта либо сервиса в нашу линейку я стремимся убедиться в том, что он нужен нашему покупателю и решает конкретную его задачку или удовлетворяет потребность. Когда речь идет, к примеру, о стопочном предложении для малого коммерциала, то каждый продукт в пакете, прости-прощай то РКО, специальные банковские игра в карты или начисление процентов в остаток, должен иметь прямую ассоциация с повседневными потребностями нашего покупателя.

Казалось бы, очевидные багаж, но часто банки включают в тара услуг «неликвид» — услуги, коие вне пакета продать ни в какое время не смогут из-за их бесполезности. Я избегаем таких подходов.

— Кстати, про предпринимателей. Сколько у вы их сейчас в базе?

М. К.: Пока в Связь-Банке 17 тыщ клиентов сегмента «Малый дело и микробизнес». Это предприниматели с оборотом до 800 мнение рублей в год. На нынешний момент более половины нашей абонентной базы малого бизнеса и ИП я вынуждены отнести к неактивным покупателям, которые пользуются только одним изо наших продуктов и не чаще чем один раз в луна. Наша цель до баста года — довести показатель «количество продуктов в одного клиента» до двух. Нарастить активность наших клиентов за кредит улучшения качества сервиса и простых выгодных для покупателя банковских продуктов в концепции «банк в каждый день».

Слева вправо — Михаил Качалкин, Антон Анищенко

— Скоро есть некий тренд, в рамках что банки либо заявляют о графиках заметного роста количества покупателей из сегмента малого коммерциала, либо ставят перед прецедентом, что такой рост у них был после итогам прошлого года. Вы в этом «тренде»?

М. К.: Тут, мне кажется, две первопричины. Во-первых, 2014 и 2015 годы ознаменовались энергичностью ЦБ и отзывами лицензий у линии банков, которые работали в этом числе с малым бизнесом. Сие самое болезненное явление, поелику что система страхования вкладов в этот сегмент не распространяется (за выпусканием индивидуальных предпринимателей). В этом резоне миграция юридических лиц и коммерсантов между банками — вынужденная мешок с учетом выбора банка после принципу безопасности. Вторая первопричина — это оживление сегмента небольшого бизнеса, связанное с введением наказаний и формированием спроса на отечественные вещи внутри страны. Бурный углубление компаний в этой области просит и финансовых ресурсов, и качественного банковского обслуживания небольшого бизнеса.

И да, мы в тренде. Я видим рост спроса в услуги банка и получаем каждый день более десятка заявок в открытие счета.

Цитата

— Отыграемся к понятию «акционеры как клиенты». В чем еще вы намереваетесь зарабатывать в рамках нового видения стратегии?

С. М.: Возврат в капитал — это не исключительно про доходы, но и для расходы. Начали с аллокации расходов в бизнес-линии во абсолютно всем банке. Как руководитель дело-направления я должен четко вероятно, сколько мы приносим пришли. Кстати, нашли существенное сумма процессов, ресурсов и сотрудников, коие не создают добавленной цены. Сейчас оптимизируем.

У Связь-Жестянка сейчас порядка сотни полновесных отделений в 53 регионах Рф. Быть на каждом углу — явно никак не наша задача, это дорогое «упражнение», да и все реализации уже не первый год подходят из отделений в «цифру». Я работаем в нескольких направлениях. Что затрагивает сети, мы закрываем «дворцы в кустах» (старшие отделения с неудачным расположением) и открываем новые кабинеты в другом формате. Цель — освободить клиента от необходимости бродить в офис вообще. Ну исключительно если он хочет лично прийти и убедиться, что я существуем в реальном мире, наговориться с сотрудниками или проконсультироваться после сложному продукту.

А. А.: Мы энергично развиваем концепцию «легкого банка». Сие небольшие точки площадью 6—10 квадратных метров с двумя работниками банка, расположенные в местах с наибольшей клиентской проходимостью — в тех же трейдерских центрах. В точках «легкого банка» вдобавок расположены устройства самообслуживания. Работник банка выступает как эксперт и проводник, а все операции посетитель осуществляет сам. Удобство такового формата еще и в том, что «легкий» контора просто переносить в другую баста, если в этой он никак не показывает достаточную эффективность.

С. М.: С банком должно иметься легко как снаружи, да и внутри. Очень много зависит от автоматизации и организации верных операционных процессов. В идеале выше- бэк-офис должен иметься полностью автоматическим, расходы в персонал в нем должны равняться нулю. Никак не должно быть так, что вы открыли за 2 минуты онлайн-вклад, а «по другую сторону» экрана происходит «закат небесного светила вручную» — десять человек помчало оформлять бумажки.

— Концепция «легкого банка» необходима исключительно для того, чтобы оптимизировать расходы и ходить в ногу со временем?

С. М.: «Легкий банк» — сие не только про оптимизацию тенета и расходов. Это прежде всего для клиента. Ему должно иметься легко от взаимодействия с нами. Давайте начисто. Никто не любит бродить в банк. Вряд ли вы пробуждаетесь с утра в субботу и думаете: «Вау! А скоро я пойду в банк!» Скорее, вы сходите погуляете, книжку почитаете, с друзьями встретитесь. Многочисленными банк воспринимается как «необходимое зло». И я разумею, почему. Мы сами сотворили себе такой имидж, общаясь с покупателем этим мелким шрифтом, непонятным банковским языком, шаблонными тирадами, которые ежеквартально проверяют «тайные покупатели». И внутри Ассоциация-Банка мы хотим абсолютно поменять впечатления клиента. «Человек — человеку» — свой ключевой подход: потратить излишние 10 минут на нормальное объяснение, беседа с клиентом, услышать потом его «спасибо» для наших служащих важнее, чем соблюдение времени такта в конвейере. Стандарты обслуживания, абсолютно, нужны, но счастливый посетитель важнее исполнения скрипта. Я в контактном центре отменили КПЭ «среднее время беседы с клиентом», но вводим замеры «клиентского счастья». Таковые замеры уже проводятся после большинству значимых точек контакта с покупателями.

Если клиент, звоня в соединение-центр или оставляя заявление на сайте, спрашивает, где ему шукать выпущенную карту, не нужно его благодарить за обращение и обещать ответить в соседнее время — надо отвечать, при всем этом отвечать обычным человеческим языком и прямо скоро.

Но и полностью отказываться от «живых» людишек ради электроники и тренда, в мой взгляд, не нужно. Ко мне тут наступил глава нашего контакт-центра и рассказал, что когда поставить одну дорогую порядок в развитие существующего IVR, то она дозволит нам больше звонков обрабатывать автоматически. Однако при более детальном разборе оказалось, что намного эффективнее для нас познакомиться двух девушек, которые станут делать то же наиболее, но дешевле, к тому же наши покупатели не любят разговаривать с роботами. Никак не думаю, что надо ходить в автоматизацию ради автоматизации, она должна давать реальную важность, причем как для отдельного клиента, так и для акционера. Здесь важен баланс.

— А что-ведь в подходе к клиентам измените? Ведь, что нельзя измерить в денежном эквиваленте.

С. М.: Абсолютно. Менять нужно не исключительно бизнес-процессы, но и подъезд в головах.

Как иногда происходит в банках: «Так, у нас есть работа, давайте продадим его кому-нибудь!». В что мы верим: «У нас есть посетитель, у него есть конкретная невралгия. Давайте сделаем продукт, некоторый ее закроет». У нас в рознице, а вдобавок в малом и микробизнесе есть фавориты сегментов, которые определяют: который наш клиент, какая у него невралгия, какое ценностное предложение я к нему несем, по экий модели мы его обслуживаем… Подобный внутренний голос клиента, клиент, владелец клиентских историй и бэклога разработки. Он обладает право вето на инициативы как «а давайте мы опустим страховку от укуса клеща» (реальный дело, кстати) или «а давайте абсолютно всем разошлем СМС про сумма по три раза, ну и что, что покупатели нас возненавидят, зато чин сделаем».

Каждое мое восход и каждая еженедельная планерка установки розницы начинаются с разбора жалоб покупателей. Мы изучаем кейсы, выискиваем ошибки, чтобы делать продукты, за коие не стыдно.

Я не раз будто клиент других банков встречался с тем, что офис жестянка работает до 19:00, а двери его заживают намного раньше, если внутри клерки уже обслуживают людей и опасаются не успеть до официознного окончания рабочего дня. Я думаю это принципиально неправильным. Маркировать работают до 21:00, вы прибегаете тама в полдевятого и «целуете» дверь. Вы таковое когда-нибудь видели? Вот и в банке такового быть не должно. Я до филиальной сети довели и продолжаем доводить одно простое директива: если офис работает до 7 вечера, то последний посетитель имеет право войти в оперзал в 18:59.

Цитата

— Но так как сотрудникам еще предстоит вручную запирать опердень в компьютере.

С. М.: Это сейчас вопрос к нам. Сотрудник «закрывается» после тем процессам, которые я создали. Помните про блаженного сотрудника? От нас зависит, в сколько он придет домой.

— Скоро банк находится в убытке. Будто и по итогам 2015 года. Когда, по вашим прогнозам, база выйдет в прибыль и за кредит чего?

С. М.: Банк до баста года планирует получить профит более 800 миллионов руб.. Наши текущие убытки сопряжены с резервами, которые мы делали по крупным корпоративным сделкам в 2016 году, будто и весь рынок, по условию регулятора. По первому кварталу я уже будем в неплохом плюсе.

— У вы достаточно большая доля вкладов (одна пятая часть) нельзя не на депозиты физлиц сроком сверх трех лет. Это никак не очень типичная ситуация для рынка хотя бы потому, что скоро немногие банки предлагают депозиты в долгий срок, да и спроса в них у населения нет…

А. А.: Искусство нашей линейки вкладов улажена таким образом, что в многом она мотивирует покупателей открывать вклады на предельно длинные сроки. Клиент приобретает наивысшую доходность при размещении лекарств на срок от года. Около этом, если вклад пробыл в банке год, его впору досрочно закрыть с сохранением абсолютно всех ранее начисленных процентов.

— Экий вы даете прогноз после объему привлеченных депозитов Ассоциация-Банка до конца года?

А. А.: Я ожидаем прирост портфеля в уровне 25%.

— А по кредитам?

С. М.: Послушайте, габарит кредитного портфеля не всегда обладает принципиальное значение. Важен доход, некоторый он создает. В конце прошлого года я продали портфель ипотеки, после которому реализовался серьезный прибыльный риск. Мы теряли деньги в нем, а в результате продали 4,5 млрд рублей, причем с хорошим апсайдом, никак не с дисконтом, да к тому же возвращали дорогое фондирование.

— Известно, что в движение первого полугодия 2017 года Ассоциация-Банк может быть предан. Об этом заявил вашинский акционер — Внешэкономбанк. Зачем вас новая стратегия, если вы продают?

С. М.: Мы создаем важность для клиентов, акционеров и служащих. Если есть розница и тесный бизнес, которые способны учреждать устойчивый положительный денежный река — такой банк стоит сейчас других денег, намного более, чем тот, что бесконечно генерирует убытки и регулярно просит докапитализации. Впору сидеть в позе того паутина-мема «Ждуна» и ждать, когда же вас купят, а впору заниматься бизнесом, построить крепкую бизнес-модель, сделать покупателя счастливее, дать людям заслужить. Кто будет владеть делом, для меня вопрос второстепенный.

Вела разговор Анна ДУБРОВСКАЯ, Banki.ru