Какой-никакие изменения в работе банковской группы «Зенит» произойдут в близкие три года в связи с тем вот, что некоторое время обратно нефтяная компания «Татнефть» замерзла контролирующим акционером банка «Зенит», порталу Bankir.Ru рассказал босс правления банка Олег МАШТАЛЯР.

— Вы всегда начинали свою карьеру будто банковский работник, но после надолго выпали из решетка кредитных организаций. Чем учились вне банковской карьеры?

— Приступать я свою работу, скорее, будто предприниматель — у меня, как и у многочисленных других молодых людей в истоке 90-х годов, был пункт обмена ценности. Тогда эта деятельность положительно еще не регулировалась Центробанком. Сие было обычное предпринимательство. Оттого мой карьерный путь делится в три части. Сначала, в заре молодости, я был кассиром обменного пункта, а после, в 1995 году, оказался в текстуре активно растущего в тот начало МДМ-Банка. Большинство банков имелись наполнены выпускниками Бауманки, Физтеха, МГУ, ведь есть людьми, которые, обладая фундаментальное техническое образование, имели возможность бы разобраться в новых тогда финансовых процессах. Я свое высшее образование приобрел в МГТУ имени Баумана, некоторый окончил в 1994 году, после специальности «инженер-механик». До 2009 года я выстроил классическую карьеру в банке – от нормального сотрудника до заместителя председателя властвования МДМ-Банка. Последний год этой работы я выполнял обязанности председателя правления жестянка и был участником больших смен в бизнес-модели и операционных процессах пред слиянием с банком «Урса».

В 2009 году я оставил из банковского бизнеса в вкладывательный — стал партнером в небольшой, я желание сказал, бутиковой компании, чья деятельность имелась связана с управлением инвестиционными фондами. Я собрали фонд в долларах и проинвестировали его в долларах же — данного требовала инвестиционная декларация фонда. Переворот и девальвация рубля осенью 2014 года определили под вопрос возвратность лекарств инвестиций в принципе. Но я вернули большую часть вложений — приумножили сумму в рублях и практически сохранили в долларах. К тому же я закрыли фонд в срок, в 2015 году. Что также хорошо, так как положительно все фонды продлевали момент своей работы, чтобы владеть возможность найти подходящую баста выхода из своих вложений в условиях кризиса российской экономики.

Цитата

— Будто вы познакомились с ключевым акционером жестянка «Зенит» — «Татнефтью»?

— Это произошло в 2016 году, когда «Татнефть» уже понимала, что потихоньку движется к мажоритарному владению банком. Вдребезги долго — более двух десятилетий — «Татнефть» владела относительно крупным, но миноритарным кульком акций банка. «Татнефть» сотрудничает с многими финансовыми институтами, отбирая их в конкурсной основе. Но обычно «Зенит» был расчетным банком «Татнефти», и сие сотрудничество давало и банку, и фирмы свои преимущества. Начиная с 2016 года я и несколько моих сотрудников консультировали «Татнефть» о перспективах владения банком, когда уже было ясно, что полно происходить докапитализация «Зенита» и повышение доли «Татнефти». (Сейчас «Татнефти» вместе с подконтрольными ей фирмами принадлежит порядка 72% промоакций банка.) Компания решила органически, планово изменять команду теперь уже дочернего общества — жестянка. И с апреля 2017 года я и группа моих сотрудников пришли в банк для этого, чтобы перестроить его работу после запросу основного акционера.

— Ведь есть для того, чтобы провождать изменения, нужна была новая установка?

— Чтобы меняться, нужно приковывать людей с рынка, с другими компетенциями и новым грузом опыта и знаний. А чтобы обмениваться быстро, надо начинать перемены с руководящего состава. Именно после этому пути мы идемте, с апреля набрав много новых, мощных руководителей. Почему банку нужно обмениваться, понятно: об этом говорят свой баланс и отчет о прибылях и потерях за последние три года. В-первых, банк надо вывести изо убытков. А во-вторых, у этой капиталовложения должна быть ликвидность для этого, чтобы когда-то, в возможности акционер смог ее загнать с прибылью — если, конечно, возникнет таковое желание. На текущий начало важно решить самую существенную задачу — зарабатывать, иметь четкую текстуру и цель бизнеса и быть самодостаточными с баста зрения своей операционной модификации.

— Так что же полно меняться в банке?

— Стратегия развития жестянка «Зенит» была в основных факторах проговорена еще летом данного года, в ближайшее время я планируем ее утвердить в совете директоров. В целом я намерены предоставить и защитить два документа: стратегию развития в три года и операционный чин на 2018 год. Намеченный год будет самым непростым, поэтому мы его выделяем в отдельный момент. По сути это и полно год основной трансформации жестянка. А вот изменившись в 2018 году, я будем в 2019—2020 годах планово осуществлять свою стратегию.

— Что предполагает стратегия развития банка «Зенит»?

— Вначале чем рассказать о стратегии, я хотел желание сделать две важные вступительные. Первая: «Зенит» — это банковская группа. У нас есть головной федерационный банк и четыре дочерних областных банка. У каждого из дочерних банков есть собственные уникальные ниши для работы и конкурентноспособные преимущества. Первые два — сие банк «Девон-Кредит» в Республике Республика и Липецккомбанк в Липецке. Эти два жестянка ориентированы прежде всего в работу с розничными клиентами. Когда взять всю банковскую группу в целом, ведь у нее более 1 миллиона отдельных клиентов, и это очень внушительная цифра. А когда смотреть отдельно на база «Зенит», то мы покуда не сильно известны «уличному» покупателю. К нам не несут депозиты, к нам никак не приходят за кредитами эти люди, которые нас никак не знают. В целом у банка «Зенит» нет разрекламированного розничного бренда. Но что затрагивает «Девон-Кредита» и Липецккомбанка, ведь в своих регионах эти два жестянка — очень сильные игроки.

Вторая группа наших дочерних банков — сие банк «Зенит-Сочи» и тульский Спиритбанк. У данных банков своя клиентура (в основном тесный и средний бизнес) и своя способ ее удержания. Да, сие небольшие банки. У «Зенит-Сочи» зелень баланса — порядка 5 миллиардов руб., у Спиритбанка — 1,5 миллиарда руб.. Но опыт этих банков дает нам постижение, как в целом правильно работать в нише МСБ. Я будем масштабировать опыт данных структур и на Липецккомбанк, и в «Девон-Кредит», и на головной база. Это первая вводная: я — банковская группа.

Цитата

Вторая вступительная. Анализ структуры нашей группы, авралящей на пяти банковских лицензиях, демонстрирует, что унификация деятельности в основе единой IT-платформы — сие залог выживания на сегодняшнем рынке. Все наши банки скоро абсолютно автономны. И мы должны будто можно быстрее объединить банки. При всем этом речь в первую очередь соглашаться не про юридическое объединение, а для создание единой IT-системы. Я должны иметь общую дело-модель и единую продуктовую линейку. И тогда наши возможности многократно возрастут. 2018 год в этом вопросе — разрешающий.

— Стоит ли вводить единую продуктовую линейку для пяти таковых по-своему уникальных банков?

— Нужно. С точки зрения управления абсолютно всем холдингом мы при необходимости сумеем настроить баста продаж продуктов с учетом особенности того или иного региона. Но так как странно же, когда база кредитует МСБ, но в этом же регионе и тем же покупателям не выдает ипотеку? Оттого надо предлагать уже имеющийся клиентам новые продукты, коие раньше мы им никак не предлагали. Так мы повысим свою конверсию и доходы. У нас около 150 баста продаж, и нецелесообразно ограничивать в какой-никаких-то из них продуктовое постановка. Могу привести пример: выше- знакомый открыл кофейню. Четко ведал, что хочет торговать исключительно напитками — кофе и чаем, и кондитерскими продуктами, потому что у них хорошее соответствие затрат и наценки. Знаете, что за коренной месяц работы чаще всего строчить посетители в книге отзывов? «Где еда?» Он пошевелил мозгами, купил плиту, нанял кулинара, и его выручка выросла в 3 раза. Дело том, что в русском климате человек, зайдя в кофейню, все равно хочет взять хотя бы сэндвич либо салат к своему кофе! Выходит, что, расширяя линейку, твоя милость в конечном итоге расширяешь возможности собственных продаж. Или уже сущий клиент покупает у тебя что-ведь новое, или ты приобретаешь нового клиента.

— Но свести пять банков на единую научно-техническую платформу — это тоже так как большая инвестиция. Потянете ее?

— Понимаете, мы по факту сейчас уперлись в определенные технологические ограничения для взросления, поэтому эта издержка после переводу на единые IT-рельсы — вмененная. После нашим расчетам, мы данные издержки окупим менее чем за 4 года.

— Вы будете внедрять собственную собственную разработку или приобретать систему у вендора?

— Мы станем внедрять промышленное решение русского разработчика, тендер уже обманут. Вендор выстроит нам больше технологичные процессы, которые понизят наши затраты и повысят тура наших услуг. Думаю, я будем двигаться быстро, для этого чтобы восприятие банка нашими покупателями так же быстро изменялось. Сейчас ключевой владелец жестянка («Татнефть») — это одна изо крупнейших компаний России. Фирма с участием государства и капитализацией сверх 1 триллиона рублей. Это дает коллективным клиентам понимание уровня нашей прочности и поддержки акционера. Думаю, что потихоньку, но при этом все же достаточно проворно взгляд на банк изменится и у розничных клиентов.

— Вернемся к стратегии развития жестянка. Что она подразумевает?

— Когда говорить о банке «Зенит» будто головной организации, мы немало лет были известны в коллективном сегменте. Причем мы обслуживаем никак не только клиентов из Республики Республика, но и клиентов федерального ватерпаса. И некоторые свои технологические решения я делали специально под требования этих клиентов. В корпоративном секторе будем ориентироваться на сдержанный органический рост, при этом станем внимательно следить за балансом риска и доходности. В текущем пребывании российской экономики кредитный риск — наиболее сложный: тяжело наращивать общий бизнес и просчитывать риск невозвратов. В критериях снижения ключевой ставки Центробанка предельный подход кредитования падает, а при нынешнем пребывании экономики происходят активные дефолты и раззорения компаний. В очень многих секторах экономики переизбыток мощностей. Например, в одном Столичном регионе общие мощности бетонированных заводов в два раза более, чем реальное потребление бетона. Что сие означает? Что половина сопровождений, производящих бетон, должна выйти с рынка. Угадывать, какой авторитет из выданных сегодня на следующий день станет дефолтным, — это очень сложная задача. Поэтому я не будем стремиться к взросления портфеля в области корпоративного кредитования. Станем делать акцент на свойстве портфеля. Это первый положение нашей стратегии.

Цитата

— Вы все же станете работать с розничными клиентами «с улицы»?

— Да, и сие второй компонент новой стратегии. Линия будет работать на перепродажу продуктов клиентам МСБ и телесным лицам. Мы будем совершенствовать комиссионные доходы, конкурируя с другими банками в уровне технологий — предоставляя продукты проворно и качественно. Будем стремиться к этому, чтобы и МСБ, и физические личика держали остатки у нас в счетах и средства во вкладах. Ясно, что и в розничном бизнесе нужно вдребезги аккуратно подходить к продаже пластикового риска. Поэтому мы станем предлагать кредиты преимущественно в этих сегментах, где уже пребываем, например на базе наших зарплатных проектов. Вдобавок мы будем развивать ипотечное кредитование, например ипотеку и финансирование покупки автомобилей. Постепенно наращивая основание знаний и статистику, мы возьмем в толк, что из кредитных продуктов и где я можем продавать еще. Но сделать мы это будем потихоньку, контролируя уровень дефолтности.

— База — активный участник программы военной ипотеки. Вы станете масштабировать ипотечный бизнес в другие категории клиентов?

— Да, военная ссуда — продукт для банка положительно безрисковый, хотя и не шибко маржинальный. Он позволил нам откорячиться технологии и отношения с брокерами и застройщиками. Бесспорно, что этот опыт нужно применять для развития больше широкой линейки своих продуктов. Но тут важно просчитать еще и достоинство пассивов, ведь ставки после ипотеке на рынке выпадают.

— В разрабатываемой стратегии развития жестянка есть такие слова, будто «продажа продуктов, базирующихся в информационных технологиях». О чем соглашаться речь?

— Это третье установка нашего развития. Мы выискиваем свои ниши: многие продукты впору продавать с помощью различных площадок электронных продаж и интеграторов. Речь идет о факторинге, лизинге, электронных банковских гарантиях. Инфраструктура таковых экосистем с каждым годом удваивается. Нам существенно на эти площадки наступить, чтобы занять свою долю рынка. В этом плане у «Зенита» выигрышное состояние — мы можем инвестировать в интеграцию с таковыми площадками необходимые средства, у нас хороший фонд по капиталу, позволяющий нам иметься в числе финансовых институтов, коие в принципе имеют право с ними работать. К примеру, у той же «Татнефти» есть личная электронная площадка по закупке различных продуктов и услуг. У нас нет никаких народнохозяйственных или финансовых преференций от «Татнефти». Но я тоже можем предлагать различным бражкам, обслуживающим бизнес «Татнефти», собственные продукты и услуги. Это тыщи различных подрядчиков, и всем им нужны обслуживание — или факторинг, или стремительные расчеты, или кредиты. Кому, будто не банку, этим учиться? Расширение синергетических возможностей, коие нам дает партнерство с главным акционером, — четвертая важная вступительная нашей будущей стратегии.

— Полно ли банк увеличивать собственную сеть отделений и офисов?

— Думаю, что в 2018 году линия расти не будет. Но полно происходит ее переформатирование. Скоро в бизнес-план зашита ревизия абсолютно всех точек продаж. На основании приобретенных данных мы будем сделать выводы. Нам надо осознать, чем мы наполняем баста продаж, а масштабировать потом данный опыт уже гораздо легче.

— Придется ли банку в отношения с переменами сокращать количество персонала?

— В 2018 году я планируем даже прирост персонала, поелику что рост объема торговель требует новых ресурсов. Но объединение и централизация функций всегда сопрягается с сокращением определенного количества служащих. Поэтому процесс будет ходить в обоих направлениях.

— Банк полно развивать удаленные сервисы и доступы к собственным услугам?

— Да, и довольно энергично. За последний год количество клиентов, которые предпочитают общаться с нами удаленно, выросло с 40% до 80%. Сие общерыночный тренд. Нам сие только в плюс: снижаются наши расходы и удешевляется стоимость многих внутрибанковских процессов. Покупателям так удобнее, нам выгоднее, оттого будем двигаться в этом направленности. В общем-то, в этом и есть наша цель: перестроить банк так, чтобы он был комфортен клиентам и приносил прибыль акционерам.

Вела разговор Елена ГОСТЕВА, Ваnkir.ru